“Sin mujeres en los espacios de decisión, no hay transformación posible del sistema de salud”

En un sistema sanitario atravesado por profundas desigualdades, hablar de equidad implica mucho más que ampliar coberturas: supone revisar qué datos se producen, qué realidades se visibilizan y quiénes toman las decisiones estratégicas. 

En el Día Internacional de la Mujer, la agenda de género vuelve a interpelar a las organizaciones de salud, no solo en términos de representación, sino también de compromiso concreto con la transformación estructural.

Para la médica Judit Díaz Bazán -presidenta del Comité de Transformación Digital de la Asociación Médica Argentina, directora médica de Cromodata y vicepresidenta de Women in Global Health Argentina- la articulación entre evidencia, liderazgo femenino y políticas públicas es clave para construir sistemas sanitarios más justos.

Desde su experiencia en gestión, innovación digital y perspectiva de género, sostiene que la transformación no será posible si las mujeres continúan subrepresentadas en los espacios donde se diseñan, evalúan y financian las políticas de salud. 

Incorporar datos desagregados, reconocer vulnerabilidades múltiples y promover liderazgos con enfoque comunitario forman parte de un compromiso que debe traducirse en decisiones concretas.

-¿De qué manera las decisiones sobre qué datos se priorizan y quiénes ocupan espacios de poder impactan en la equidad en salud?

Debemos partir de la premisa de que es necesario, en primer lugar, incorporar a las mujeres en la población estudiada en investigación, en los registros epidemiológicos y en los análisis de morbilidad, más allá de las enfermedades del aparato reproductor.

Históricamente, las mujeres fueron excluidas por razones vinculadas al ciclo de vida o la maternidad. Es fundamental desagregar por sexo biológico, por identidad de género y considerar vulnerabilidades compuestas: etnia, discapacidad, cultura, migración, nivel educativo, entre otras.

-¿Cómo impacta en la equidad que las mujeres accedan a espacios de poder?

Estoy convencida de que cuando las mujeres acceden a esos espacios bregan por la equidad.

El primer paso es identificar barreras: la tarea de cuidado, la precariedad laboral y las tareas del hogar son obstáculos concretos para el acceso a servicios, tanto en el primer nivel de atención como cuando se trata de mayor complejidad o tratamientos prolongados.

En 2025, la OPS reporta que un 35% de la población refiere necesidades de salud insatisfechas en América Latina, cifra que llega al 38% en población de menos recursos. Una de las principales barreras es la dificultad económica, que es denominado gasto de bolsillo, junto con la dificultad geográfica de acceso y las barreras organizacionales de los servicios, principalmente en áreas rurales.

Identificar la vulnerabilidad de la mujer niña, adolescente, adulta mayor y longeva es clave para trabajar hacia la equidad en los servicios de salud.

Los sistemas y servicios con fuerte anclaje en la salud comunitaria y en las redes comunitarias, especialmente desde la atención primaria, muestran que los grupos de madres y asociaciones de pacientes -en su mayoría liderados por mujeres- reclaman derechos de cobertura y acceso.

Cuando las mujeres quedan fuera de los espacios de diseño, evaluación y liderazgo sanitario, ¿qué consecuencias concretas se observan?

En primer lugar, sin gestión y dirección de mujeres se perpetúan barreras de acceso a los servicios de salud vinculadas al horario escolar y a las tareas de cuidado. También situaciones de sometimiento emocional, económico o cultural, y patrones de tolerancia que alejan la posibilidad de soporte y apoyo desde la salud mental, la salud sexual oportuna y adecuada y la salud reproductiva.

En segundo lugar, no se diseñan servicios para la atención integral de la salud de la mujer. Si tiene dolor de pecho es angustia, nunca un infarto; si tiene cefalea, es consecuencia del ciclo.

Existen grandes obstáculos para proveer acceso a salud mental de manera transversal, con escucha activa que identifique situaciones de violencia, algo que está ausente de los servicios de salud de manera sistemática.

Los protocolos claros de violencia y acoso son recientes -de la OIT 2021-2022— y su implementación es aún incipiente. Esto también implica fallas en la respuesta frente a situaciones que afectan a trabajadoras de la salud. La violencia, el estrés y el agotamiento por el pluriempleo y la precariedad tienen consecuencias tanto en la salud del equipo como en la calidad de las prestaciones.

Planificar para disminuir estas brechas implica contar con indicadores claros: tiempo de espera para la salud de la mujer, tiempo de acceso a diagnóstico y tratamiento que afectan calidad y oportunidad; financiamiento para la salud comunitaria y la atención primaria; reducción de barreras burocráticas que agregan demoras; y tableros de control organizacional que faciliten el acceso desde población rural y periurbana.

¿Cuáles son las principales barreras -visibles e invisibles- que enfrentan las mujeres para acceder a cargos de liderazgo en salud?

En primer lugar, la carencia de estructuras que midan y reflejen la situación real de las organizaciones sanitarias para construir una carrera estructurada de las trabajadoras de la salud que garantice igualdad de oportunidades.

Es necesario identificar problemas naturalizados como el “verticalismo médico-masculino”, el “derecho de piso” y la naturalización del maltrato o la violencia verbal, que perpetúan estas conductas. También revisar qué oportunidades existen para el trabajo conjunto y para romper estereotipos.

Se deben hacer visibles políticas de conciliación como definir horarios para roles de cuidado, apoyar el avance profesional y visibilizar los obstáculos para estructurar respuestas de apoyo.

También establecer cuotas y objetivos de paridad en puestos directivos y en la toma de decisiones; métodos claros de registro y tratamiento de situaciones que vulneren derechos; educar y formar como política institucional.

Las organizaciones de salud públicas y privadas deben contar con políticas de mentoreo y acompañamiento a las mujeres en su carrera profesional, con comunicaciones aspiracionales. Es clave la plena participación de la fuerza de trabajo en la planificación y evaluación de impacto de estas políticas, publicarlas y monitorearlas, sin temor a la intervención ni a la evidencia para el cambio.

¿Qué transformaciones estructurales deberían impulsarse para garantizar mayor representación femenina en los espacios de decisión estratégica?

En primer lugar, disponer de números que reflejen la realidad de la presencia y los roles de la mujer en el área de salud. No solo saber que el 70% de la organización son mujeres, sino qué roles desempeñan, cuánto tiempo permanecen en puestos directivos y cómo se apoya y promociona el acceso a los mismos.

Se requieren políticas claras de flexibilidad y una cultura de tolerancia cero frente a la violencia, el acoso y la discriminación laboral, especialmente cuando existe fuerte competencia con las tareas de cuidado familiar.

También es necesario trabajar y brindar redes de apoyo a las mujeres desde las tareas iniciales en la organización, con una ruta clara de progreso hacia puestos directivos. Hacer visible el talento femenino para cargos de decisión, fomentar la confianza, la capacidad de resolver problemas y de superar estereotipos, y habilitar el acceso a oportunidades.

Las instituciones deben implementar planes de igualdad que incluyan análisis de situación y el desarrollo de indicadores específicos para evaluar la igualdad de trato y oportunidades.