La salud digital acelera su avance, pero la fragmentación sigue siendo el principal obstáculo

La transformación digital avanza en el sistema de salud argentino, aunque a velocidades diferentes según el sector y la región. La expansión de la inteligencia artificial, la consolidación de las historias clínicas electrónicas y los esfuerzos por mejorar la interoperabilidad entre instituciones conviven con obstáculos estructurales como la fragmentación, las restricciones presupuestarias y las dificultades para gestionar el cambio dentro de las organizaciones.

Los avances y desafíos de ese proceso fueron analizados durante la segunda edición del HIMSS Argentina Executive Summit, realizada en Buenos Aires, que reunió a más de 700 asistentes presenciales y cerca de 1.500 participantes virtuales de distintos sectores vinculados a la salud y la tecnología. Más allá del entusiasmo tecnológico, los debates pusieron sobre la mesa cómo compatibilizar la innovación con la sustentabilidad económica, la calidad de atención y el componente humano de la medicina.

Tecnología sin perder humanidad

En el panel de directivos de organizaciones de salud, los referentes coincidieron en que la digitalización no puede reducirse a la incorporación de herramientas, sino que implica repensar los modelos de atención y gestión.

Guillermo Bulleri, gerente general de Avalian, planteó uno de los interrogantes que atravesaron el encuentro: «¿Cuál es la dosis de humanidad que podemos conservar ante un proceso que está naturalmente embebido en la tecnología? Ese es el verdadero desafío de liderazgo. Toda la organización tiene que considerar las implicancias éticas del uso de nuevas tecnologías», resumió.

Desde la experiencia asistencial, Enrique Camerlinckx, director general del Sanatorio Mater Dei, sostuvo que la mayoría de los proyectos de innovación tienen un objetivo concreto: recuperar tiempo para la atención de los pacientes. «Con la IA vemos la oportunidad de devolverle tiempo a los profesionales de la salud; necesitamos más inteligencia artificial con más inteligencia emocional», afirmó.

La sobrecarga administrativa que enfrentan los equipos médicos apareció como una de las principales justificaciones para avanzar en herramientas de automatización. En ese sentido, Enrique Echagüe, director médico del Mater Dei, señaló que «hubo algunas resistencias que ya han desaparecido, pero hay que abordar el riesgo de burnout y las cargas administrativas que asumen hoy los médicos». Según explicó, la inteligencia artificial comienza a ser percibida como un asistente capaz de reducir tareas operativas y liberar tiempo clínico.

Los costos empujan la transformación

La incorporación de tecnología también aparece como una respuesta a la creciente presión financiera que atraviesa el sector y en este sentido se manifestó Hugo Magonza, presidente de la Unión Argentina de Salud (UAS) y director general de CEMIC, quien advirtió que «el costo sanitario crece a una velocidad del 40% por sobre el crecimiento de la riqueza en el mundo y, en nuestro país, del 37% por sobre el costo de vida».

Frente a ese escenario, sostuvo que «es menester ser extremadamente eficientes con la gestión e incorporar la tecnología, que viene en auxilio del modelo que estaba destinado al fracaso».

La búsqueda de eficiencia también se refleja en procesos más cercanos a la experiencia cotidiana de los pacientes. Francisco Corera, gerente general de Diagnóstico Maipú, describió iniciativas orientadas a simplificar el acceso a la atención mediante sistemas omnicanal para la gestión de turnos, herramientas de web check-in y mecanismos digitales para la entrega de resultados.

Cambiar la cultura organizacional

Si bien la conversación pública suele concentrarse en inteligencia artificial, historias clínicas electrónicas o análisis de datos, varios expositores señalaron que el principal obstáculo para la transformación digital no es tecnológico.

Para Alejandro Daniel Aranguren, CIO del Instituto Alexander Fleming, los modelos de madurez impulsados por HIMSS permiten ordenar los procesos de digitalización y medir avances y en este punto afirmó: «Intentamos que los colaboradores inviertan la mayor cantidad de tiempo gestionando información, no datos». Según detalló, recién cuando una organización alcanza niveles avanzados de madurez digital puede aprovechar plenamente herramientas como la inteligencia artificial para acelerar procesos y resolver problemas complejos.

Una mirada similar aportó Guido Costa, gerente de Tecnología y Gestión de Procesos del ICBA, quien sostuvo que «la mayor dificultad fue abordar la transformación cultural y la gestión del cambio». Para el especialista, el primer paso consiste en construir procesos transversales que involucren a todas las áreas antes de incorporar nuevas tecnologías.

Desde el interior del país, Federico Ríos, CIO de Leben Salud, destacó la utilidad de los modelos internacionales de madurez digital, aunque advirtió sobre las dificultades para adaptarlos al contexto argentino. «El desafío de las organizaciones del interior es llevar esa realidad a un modelo sustentable. Se trata de localizar una norma extranjera a nuestra realidad de prestadores fragmentados y reglas de negocio dispares de las obras sociales, pero es una gran brújula para trabajar», sostuvo.

Nación, Ciudad y Provincia: tres estrategias para un mismo problema

La interoperabilidad -la capacidad de que distintos sistemas compartan información clínica de manera segura y eficiente- apareció como uno de los principales desafíos del sistema sanitario argentino. En el panel dedicado a las agendas digitales del sector público, representantes de Nación, Ciudad y Provincia de Buenos Aires expusieron distintas estrategias para avanzar hacia sistemas más integrados.

Desde la Ciudad de Buenos Aires, Leandro Alassia, director general de Sistemas de Información Sanitaria, presentó una red que ya alcanza a 105 efectores de salud, con más de 8,1 millones de historias clínicas electrónicas activas y 19.000 profesionales conectados al sistema. La hoja de ruta para 2026-2027 incluye la profundización de la digitalización hospitalaria, la integración de farmacia, imágenes diagnósticas y sistemas administrativos, además del desarrollo de un Sistema Integrador de Historia Clínica Electrónica para compartir información entre instituciones. Según explicó, el objetivo final es consolidar una red integrada de cuidados progresivos con foco en la accesibilidad y la continuidad asistencial.

La digitalización de los servicios de diagnóstico por imágenes constituye uno de los proyectos más ambiciosos de la agenda porteña. La iniciativa prevé conectar los 34 servicios de imágenes del sistema público mediante una red PACS integrada, con capacidad para procesar hasta 400.000 estudios mensuales y generar indicadores en tiempo real para la gestión sanitaria.

Desde la Provincia de Buenos Aires, Santiago Andrés Pesci, jefe de Gabinete de la subsecretaría de Planificación Estratégica en Salud, del ministerio de Salud bonaerense planteó una visión diferente, centrada en la construcción de capacidades institucionales. «Digitalizar significa construir capacidades para integrar atención, gestión, financiamiento y ciudadanía en un modelo común de funcionamiento», sostuvo.

La estrategia de la provincia se apoya en la Historia de Salud Integrada (HSI), una plataforma de código abierto desarrollada junto a universidades y otras provincias. Actualmente está implementada en 672 establecimientos y alcanza a más de cinco millones de personas. La provincia también avanza en un ecosistema de interoperabilidad basado en estándares abiertos y en el fortalecimiento de infraestructura propia para sostener servicios críticos.

A nivel nacional José Pastor Lata, director General de Tecnología y Sistemas de información Sanitaria de la cartera de Salud presentó avances vinculados a la receta electrónica y a la integración de sistemas de información sanitaria.

«Cuando hablamos de fragmentación del sistema, tenemos que pensar en millones de personas que tienen distintos tipos de cobertura. La fragmentación es de financiamiento, no de poblaciones», afirmó. En ese marco, explicó que uno de los objetivos es desarrollar un repositorio único para la información sanitaria relevante, acompañado por una estrategia de gobernanza y seguridad de datos.

Transformación permanente

Las organizaciones financiadoras y prestadoras también enfrentan el desafío de modernizarse mientras intentan sostener su equilibrio económico.

Karina Baigros, subdirectora de Operaciones de Construir Salud, resumió la lógica que atraviesa estos procesos: «El proyecto de transformación digital no tiene un principio ni un final, es un proceso que debe generar cambios y como organizaciones debemos repensarnos, rediseñarnos».

Por su parte, Andrea Perrot, directora médica de CEMIC, advirtió que las restricciones presupuestarias obligan a muchas instituciones a implementar tecnologías por etapas, conviviendo durante años con sistemas diferentes. «La clave es involucrar a los profesionales en el proceso», remarcó.

Andrea Souto, gerente general de la Obra Social Luis Pasteur, agregó que la transformación digital también debe contemplar la experiencia de los equipos de salud. «No hay que olvidarse de la experiencia del médico dentro de las organizaciones», sostuvo.

Próximos desafíos

En el cierre del encuentro, el consultor en innovación sanitaria Federico Pedernera planteó que la región enfrenta desafíos que exceden la incorporación de herramientas tecnológicas. Entre ellos mencionó la necesidad de fortalecer la interoperabilidad, garantizar la protección de datos sensibles, desarrollar marcos sólidos de ciberseguridad y generar capacidades de gestión que permitan transformar la enorme cantidad de información disponible en decisiones clínicas y sanitarias de valor. También advirtió que la innovación sólo tendrá impacto real si logra integrarse a modelos organizacionales capaces de sostenerla en el tiempo.

«En salud digital, ya no se discute si innovar o proteger: el desafío es hacer las dos cosas al mismo tiempo, con gobernanza clara, inversión inteligente y siempre con el paciente en el centro», concluyó Pedernera.